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體檢「一哥」五年巨變，「愛康國賓」們?nèi)绾螖?shù)字化轉型？

來源：泰然健康網(wǎng) 時間：2025年08月02日 23:48

原標題：體檢「一哥」五年巨變，「愛康國賓」們?nèi)绾螖?shù)字化轉型？來源：機器之能

美年大健康是中國預防性體檢行業(yè)規(guī)模最大的服務提供商。其成立于2004年，2015年登陸A股，2019年融資后正式加快了數(shù)字化轉型步伐。作為一家歷史悠久、架構龐大的醫(yī)療服務機構，美年大健康如何進行數(shù)字化轉型？

整理|機器之能

來源|青騰大學《一問》

近年來，隨著民眾健康意識的提高，體檢行業(yè)出現(xiàn)了越來越多的健康管理個性化需求，對體檢機構提出了更高的要求。

「消費者對預防的需求越來越多，但目前有效、科學的供給不足，我們提供的產(chǎn)品和服務還停留在初期水平?！姑滥甏蠼】刀麻L俞熔表示。

壓力之下，美年開始用科技和數(shù)字化手段對業(yè)務和組織架構進行全方位變革。在最新一期的《青騰·一問》節(jié)目，俞熔分享了美年大健康數(shù)字化經(jīng)驗和他自己的心得體會。作為一家歷史悠久、架構龐大的醫(yī)療機構，美年大健康的轉型經(jīng)驗值得許多傳統(tǒng)企業(yè)借鑒。

醫(yī)療行業(yè)自身有數(shù)據(jù)積累的基礎，是最容易進行數(shù)字化轉型采集，以及能夠做到智能化決策的行業(yè)。

日常業(yè)務方面，美年用科技+數(shù)據(jù)提高診斷效率，閱片時先用AI進行基礎的篩查，再讓專家鑒定，提高效率，提升審核質量。

消費者服務方面，美年計劃用智能終端持續(xù)追蹤患者健康狀況，讓每年一檢的低頻體驗變成高頻的健康管理互動。

未來戰(zhàn)略方面，美年和國內(nèi)頂尖研究機構合作，數(shù)據(jù)+人工智能技術探索更多的前沿技術研發(fā)，例如新藥研發(fā)、疾病預先診斷等。

值得注意的是，對美年這樣的大體量企業(yè)來說，組織架構的數(shù)字化往往是最難的問題，高層的決定很多時候難以傳達至基層。尤其美年大健康體量龐大、企業(yè)架構比較復雜，分為總部、省、城市、店。在這方面美年持續(xù)進行人才精簡、崗位調(diào)整，讓企業(yè)組織變得更加扁平化。

以下為對話文字實錄，經(jīng)機器之能整理：

楊國安：你覺得今天的世界和20年前最大的變化是什么？

俞熔：20年前我就開始創(chuàng)業(yè)了，那個時候我覺得做企業(yè)更多是要靠判斷果斷或者抓機會的能力，20年以后基本上要靠組織、靠體系，靠專業(yè)技能技術，包括我們講的數(shù)字化。就世界的變化來講，最大的變化就是變化太快，像今年疫情這么短的時間，改變了很多格局和大家對世界的認知。

楊國安：在你所從事的體檢健康管理行業(yè)里，你們公司現(xiàn)在面臨哪些重大的趨勢？

俞熔：健康產(chǎn)業(yè)很特別，它是在前端的，前端非常有意思。預防醫(yī)學其實是近20年來相比于臨床醫(yī)學才成長起來的。伴隨著民眾觀念的變遷，既是趨勢也是壓力。消費者對預防的需求越來越多，但是我們深深感受到的壓力在哪里，有效和科學的供給不足。我們客戶有很多需求，但是我們提供的產(chǎn)品和服務還停留在比較初期的一個水平。

比如重大疾病的早期篩查，大家都在探索。從技術方面，肺癌能否早期發(fā)現(xiàn)，以及乳腺癌能不能通過基因早期診斷。治療已經(jīng)談論了50年，但是預防和早期發(fā)現(xiàn)仍處于探索階段。

大概在非典03年前后，有商業(yè)化、專業(yè)化的體檢，作為大家常規(guī)的一個模式，包括很多企業(yè)為職工購買體檢服務。這20年來其實發(fā)展還是很快的，個性化的需求越來越多。而我們提供服務還比較傳統(tǒng)，在體檢中心我們提供一個流程化的服務，然后把一個報告呈現(xiàn)給客戶，我們其實覺得這個已經(jīng)遠遠不夠了。

楊國安：你覺得數(shù)字化科技怎么能夠改造你現(xiàn)在所在的行業(yè)？

俞熔：其實重點有兩個方面，數(shù)字化帶來的提升和轉型。一個是服務和客戶體驗層面，怎么樣用數(shù)字化的技術來提高體檢的準確性、效率、服務體驗，這是永恒要追求的事情。另一層面是管理層面，我們在全國有將近700家機構，將近6萬名員工，這么龐大的組織，如何提高效率，提高風險控制的水平，而且保持組織的一個高效運轉，這兩個部分是數(shù)字化需要重點關注的部分。

楊國安：美年大健康大概在10年前創(chuàng)業(yè)，5年前上市，很早就通過參股控股把很多不同的相關行業(yè)的公司，有些是高端的體檢，有些是終端的、普羅大眾的打包，體檢醫(yī)療服務的話的特點就是低頻的，入門的醫(yī)療服務。

醫(yī)療行業(yè)本身就是有大量的數(shù)據(jù)，理論上這個行業(yè)是最容易進行數(shù)字化轉型采集，以及到能夠做到智能化決策的行業(yè)。

俞熔：我們專業(yè)的體檢服務其實是一個獲取數(shù)據(jù)和需求的過程，怎么滿足這些需求更為關鍵。以客戶體驗來講，要智能化、數(shù)字化、標準化，如何建一個標準化、高度、高效的體系至關重要。

在數(shù)據(jù)分析和基礎的服務流程體驗的改善方面，一是提升醫(yī)療專業(yè)方面技術，二是改造管理流程。以前體檢沒有4個小時根本完成不了，現(xiàn)在我們差不多兩個小時，未來可能一個小時就夠了。效率很高，需要排太多的隊，人員還能夠減少，每個科室的自動化和智能化，用數(shù)字化的技術來提升。

就像在肯德基點餐一樣，原來要排隊登記，現(xiàn)在我們掃碼，全是電子化的流程。原來體檢報告要一人拿一本，現(xiàn)在都是APP自己看，而且報告都是有自動的分析，先把問題部分拎出來，然后再做個性化的分析。這里面又用到一些大數(shù)據(jù)和人工智能分析的東西。未來個人健康管理有可能會從一個單次的橫切面、一年一次的體檢變成一個高頻的、日常的健康管理互動。

以放射科拍片子x光和CT為例，以前拍完片子以后要由教授專家來看片子，寫報告?，F(xiàn)在肺部的CT可以用AI來讀片，先做一個篩選，然后再由專家再做一次復核。這樣有兩個好處，第一提高效率，第二提升審核質量。

楊國安：美年大健康什么時候開始用數(shù)字化科技來標準化、數(shù)字化跟智能化？

俞熔：嚴格來講是2015年左右，5年前就開始做了。那時候我們剛上市，剛上市其實已經(jīng)感覺到管理上的壓力。那時候我們?nèi)珖蟾庞?00多家企業(yè)，管理的消耗很大。管理工具我們叫連而不鎖，點都有了，很多孤島，信息化的工具也不夠。

從那時起，我們就開始建立一套與之所匹配的系統(tǒng)化管理體系，我們在樓上有幾個大屏，大屏是專門做全國的監(jiān)控，包括檢驗科每天開機的情況，每天校驗的情況。我們現(xiàn)在全國有700臺CT，低劑量的CT，每一臺機器今天做了多少人，甚至具體到說每一個人輻射的劑量是多少，檢查的時間是多少，是什么情況都必須全部掌握。

從那個時候我們就覺得恐怕要有一套與之所匹配的系統(tǒng)化管理體系，我們在樓上4樓有一個有幾個大屏，大屏是專門做全國的，比如說所有的監(jiān)管所有的監(jiān)控，然后包括檢驗科每天的開機的情況，每天的校驗的情況，我們現(xiàn)在全國有700臺CT，低劑量的CT，每一臺機器今天做了多少人，甚至具體到說每一個人的輻射的劑量是多少，每一個檢查的時間是多少，是什么情況我必須都掌握。

我們從2015年開始就做這個，先把數(shù)據(jù)送上來，把第一步先做到，后面才逐步深入，比如銷售的系統(tǒng)、客服系統(tǒng)以及人力資源系統(tǒng)，做縱深。第一個階段的數(shù)字化從2015年到2018年。

楊國安：從2018年開始，美年大健康的數(shù)字化轉型有沒有側重？

俞熔：特別是去年我們引進了戰(zhàn)略投資，可能對數(shù)字化的步伐提升加快了，這里面其實是用到了所謂中臺，技術中臺和數(shù)據(jù)中臺。因為前端的變化比較快，頻率也比較高，盤子又大，如果按原來的模式，效率是不夠的。

楊國安：打通很多的孤島，不同的城市，不同的門店等等，將所有的數(shù)據(jù)打通，包括后面所有的科技也能夠共享。弄完這個之后，接下來你希望能夠在應用端做哪些改善？

俞熔：應用端我有兩個想法，健康體檢行業(yè)本質是一個數(shù)據(jù)驅動的行業(yè)，交付的結果其實是數(shù)據(jù)問題。當中分兩個部分，一個部分是個體的，部分個人未來的健康管理，基于個人數(shù)據(jù)做定制化的服務，從低頻體檢變成高頻體驗。

另一部分是群體的數(shù)據(jù)，對重大的、在生命科技的一些關鍵領域的突破，是具有重大的戰(zhàn)略價值。我們現(xiàn)在跟國家隊、中科院等頂尖科研機構，在一些重大的、前沿的，比如癌癥的早期治療，阿爾茨海默癥的早期預警等等。

數(shù)據(jù)的價值是非常巨大的，稍微舉個具體的例子，現(xiàn)在威脅人類健康，第一大殺手其實已經(jīng)不是腫瘤了，而是老年癡呆，阿爾茨海默癥，沒有針對性的藥。去年，在美國的消耗是9000億美金，這是老齡化的必然，現(xiàn)在80歲以上占30%，85歲以上占40%。

我們在全國有幾百家機構，大部分都配備了磁共振MRI，主要做腦部掃描。我們有全球最大的腦影像數(shù)據(jù)，所以我們在建亞洲或者中國人的腦影像數(shù)據(jù)庫，可以通過腦容積的分析來做出一個預警，我們把基因加影像加眼底，有五六種指標并在一起做分析。假如一個人這幾個指標都是高危的，基本斷定你未來10年、20年以后就會得這個病。這個意義是非常大的，預測會得病，在沒有藥物的情況下，提早做干預。

楊國安：配合公司的數(shù)字化轉型，美年大健康在組織架構、人才管理和企業(yè)文化上有沒有提出新的要求？

俞熔：我們要做數(shù)字化的轉型與升級戰(zhàn)略，背后必須有組織的保障和人才的保障，現(xiàn)在組織的進化還是沒有跟得上業(yè)務的變化。我們現(xiàn)在的困惑是，體量比較大了，難的問題就是組織的轉型。我們要做數(shù)字化轉型，有很多觀點、思路和討論，更多停留在高層層面。基層對數(shù)字化轉型沒有太大的感覺。

有時候我也會困惑，我們是不是走太快了，還是說我們的傳導機制有問題？因為這個行業(yè)的從業(yè)人員，不像互聯(lián)網(wǎng)公司，而是相對單一，有退休醫(yī)生、老專家以及更年輕的護士等。在組織上，我很難用一種語言去跟他們對話，有的語言醫(yī)生、專家不認可，有的語言小青年不認可。對我來說，幾萬人的組織如何跟得上未來的變革，我覺得還是有壓力的，這也是我一直在研究的東西。

楊國安：你們的組織架構有總部、省、城市、店，你覺得現(xiàn)在最大的挑戰(zhàn)在哪里？

俞熔：組織架構我覺得還是偏重，以江蘇為例，我們有省公司的架構，江蘇下面如果到無錫，無錫還有一個班子，再到下面的分體檢醫(yī)院架構相對繁瑣了一些。我經(jīng)常發(fā)現(xiàn)我在大會上講的東西，基層員工無感。

第二損耗很大。比如江蘇、鹽城，下面的公司有市場部。省里面也有市場部。不同公司之間的市場部、品牌部也不通氣，反映到有些架構的設計是不夠合理的，資源沒有充分利用，有的人非?？?，有的是重復勞動。就是說我們能不能更扁平化一些，同時還要保障管理的服務質量和內(nèi)控的水平下降。

楊國安：當傳統(tǒng)企業(yè)用數(shù)字化科技賦能的時候，要具備具有敏捷的業(yè)務面對客戶的一些團隊，同時也需要有一些共享的平臺，賦能員工，讓員工容易把工作做好。除了架構方面的調(diào)整之外，對于人才有哪一些是在轉型過程中最缺的，哪些是需要補的？

俞熔：我們現(xiàn)在有兩點，第一提升在醫(yī)療和工作背景的人員比例?，F(xiàn)在的銷售團隊招聘開始招醫(yī)學背景，原來我們看重的是營銷能力，但是我們后來發(fā)現(xiàn)銷售團隊如果醫(yī)療人員比例太低，可能對長期的專業(yè)把握度不夠。

我舉個例子，我們現(xiàn)在招的銷售團隊很多還是現(xiàn)在開始招學醫(yī)背景，學醫(yī)背景的原來我們可能看中的是營銷能力，但是我們后來發(fā)現(xiàn)你的銷售團隊，假如你的醫(yī)療的人比例太低的話，你的長期的專業(yè)的把握度不夠。

第二充實醫(yī)療團隊的運營能力。你原來是一個專家，是一個管理者，只對服務、管理負責，但是現(xiàn)在我們也在不斷地培養(yǎng)復合型的院長。院長不光要管好體檢醫(yī)院日常體檢的服務流程管理，還需要建立運營思路。因為很多客戶沉淀下來，你要維護好，這些客戶是在你這里服務好了以后，要去做好后續(xù)的服務，要有后續(xù)的運營能力的培養(yǎng)。如果院長的綜合能力模型提升后，會給客戶體驗和業(yè)績帶來很明顯的變化。

楊國安：目前來講，轉型的過程里面，你有沒有做過一次最艱難的決策？

俞熔：我覺得難還是難在人。我從2005年左右開始創(chuàng)業(yè)，到2015年上市。10年時間上市，再到2020年，其實是二次轉型。難點還是在于，在這10年創(chuàng)業(yè)以來，跟著你的一些伙伴，大家的思想其實沒有完全統(tǒng)一，我覺得也是正常的。這時候可能要做一些取舍和和決策，有些重要的崗位必須要做調(diào)整，配合戰(zhàn)略進行實施。我覺得這里面有的時候蠻艱難的。

楊國安：個人怎么定位自己在整個轉型升級過程里面的扮演角色？

俞熔：我最主要還是架構師的角色。我一直在外圍看、在學習，看看別的優(yōu)秀企業(yè)是怎么做的，在當中梳理有哪些事情的優(yōu)先級是最高的，以及未來5年或者未來3年最重要要做哪幾件事情。作為我的角色，最重要是把事情講明白，有的時候，我也在自我反思。我覺得以前做得不夠，其實兩三年就要做一次未來大的變化的東西，所以我們有一段時間日子過得比較辛苦的。但是現(xiàn)在，我覺得大家基本上想明白了，知道要這么干，上下想法是比較一致的。

楊國安最后總結：在數(shù)字化轉型里面，我一直說高管要弄清楚三個問題：第一個是why，為什么要做數(shù)字化轉型，跟公司未來整體的發(fā)展藍圖有什么關系？第二個是 what，按照企業(yè)的戰(zhàn)略藍圖，接下來數(shù)字化的切入點是什么，階段性重點又是什么？第三個是how，企業(yè)怎么確保數(shù)據(jù)化轉型能夠成功？團隊里的人怎么能夠升級配合。

俞總確實在why方面想清楚了，他定位自己作為一個設計藍圖的架構師，what也在做了，引入戰(zhàn)略投資者在科技方面賦能。但是，現(xiàn)在最明顯的滯后的是how，雖然架構上有所調(diào)整，人才也有一些進步，但是在大家的理解接受以及一起轉型方面，還是有點滯后。

建議就是組織能力方面的調(diào)整動作要更大一點，年輕人可以上來，架構更加扁平，更加敏捷，優(yōu)化中臺與業(yè)務的分工。

附視頻鏈接：

https://v.qq.com/x/cover/mzc00200n3vtzfx/w0035zs9qd0.html

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