企業(yè)文化和行為是組織成功的核心要素，塑造著員工的思維方式和行為習(xí)慣。隨著全球商業(yè)環(huán)境的不斷變化，越來越多的企業(yè)開始重視文化建設(shè)和行為準(zhǔn)則的制定。企業(yè)文化及行為準(zhǔn)則的制定與實施，是通過監(jiān)督和評估機(jī)制確保文化的有效落地首要基石。
作為【董事工具箱系列】的第十一篇，本文將深入探討企業(yè)文化的內(nèi)涵與行為準(zhǔn)則的重要性，闡述如何通過建立和維護(hù)積極的企業(yè)文化，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和長期競爭力，我們還將關(guān)注企業(yè)文化在風(fēng)險管理和合規(guī)性方面的作用，以滿足現(xiàn)代企業(yè)的治理要求。
組織文化與行為的核心要點
1.組織文化的高層基調(diào)
盡管許多組織制定了涵蓋個人行為要求的政策制度，但其初衷主要是為了遵守法律規(guī)定和其他準(zhǔn)則。道德與合規(guī)計劃的制定至關(guān)重要，但僅僅滿足于遵守相關(guān)規(guī)則和政策是不夠的，組織還需將道德文化納入其中。僅僅達(dá)到法律要求的組織文化，是無法滿足員工、客戶、股東和其他利益相關(guān)者對組織道德的期望。
組織的整體承諾對于設(shè)計、制定和貫徹企業(yè)文化具有至關(guān)重要的意義。企業(yè)文化，即組織內(nèi)部的行事準(zhǔn)則，為員工行為和企業(yè)文化規(guī)范設(shè)定了基準(zhǔn)。然而，制定政策只是開始，真正對企業(yè)文化的挑戰(zhàn)在于如何在現(xiàn)實中貫徹這些政策。實際做法與明文規(guī)定的政策之間常常存在顯著的差異。董事會所設(shè)定的“高層基調(diào)”將對整個組織產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。因此，董事會應(yīng)確保組織內(nèi)部各級人員都秉持并貫徹適當(dāng)?shù)膬r值觀、道德規(guī)范和企業(yè)文化。
實操過程中越來越多的案例顯示，組織的行為與其明文政策并不總是相符。雖然有些情況下，不道德行為僅局限于個別員工，但更常見的是，不道德行為成為系統(tǒng)性問題，與組織明文政策背道而馳，甚至存在串通一氣或冒險行事的氛圍。研究表明，道德文化的形成往往基于同級同事和直屬經(jīng)理的行為。因此，設(shè)定正確的“高層基調(diào)”是推動道德規(guī)范和行為準(zhǔn)則為組織所接受的關(guān)鍵因素之一，包括追究違規(guī)員工的責(zé)任，無論是否通報其違規(guī)行為。
“高層基調(diào)”指的是組織領(lǐng)導(dǎo)者所展現(xiàn)的行為風(fēng)格，它能為組織各級人員樹立行為榜樣。董事會對組織文化負(fù)有最終責(zé)任，包括塑造組織文化的價值觀和道德規(guī)范?！案邔踊{(diào)”還需要通過明確闡述的價值觀、政策制度、行為準(zhǔn)則、持續(xù)的道德意識培訓(xùn)以及公司各項業(yè)務(wù)中嵌入的道德管理流程來支撐。同時，宣傳和強(qiáng)化行為準(zhǔn)則和價值觀同樣重要，因為“高層基調(diào)”一旦脫離“底層支持”或員工參與，就會失去其實際意義，難以取得顯著成效。
2.組織文化與行為框架
商業(yè)道德
商業(yè)道德，乃是在特定情境下判斷行為可接受與否的準(zhǔn)則、規(guī)范、組織價值觀與行為標(biāo)準(zhǔn)，與誠信、信任、問責(zé)、透明度及社會責(zé)任等理念緊密相連，是組織長期繁榮穩(wěn)定的關(guān)鍵基石。若企業(yè)背離道德倫理或社會規(guī)范，不僅自身聲譽(yù)受損，董事及高管的個人名譽(yù)亦將受到牽連。
董事會審查或薪酬制度審視時，應(yīng)當(dāng)對商業(yè)道德和企業(yè)文化重新審視。當(dāng)企業(yè)遭遇挫折、負(fù)面輿論或員工流失等挑戰(zhàn)時，重新喚起其對商業(yè)道德與文化的關(guān)注，往往能激發(fā)組織再生的活力。一個健全的商業(yè)道德管理體系，能夠為企業(yè)發(fā)展帶來諸多正面效應(yīng)，包括：
提高財務(wù)報告和信息的完整性、準(zhǔn)確性和有效性；最大限度地減少舞弊和其他不當(dāng)行為的發(fā)生并鼓勵舉報該等行為；樹立“不道德行為將被舉報并處理”的信念；營造“員工充滿自豪感、勇于擔(dān)當(dāng)、目標(biāo)明確和自我價值得到實現(xiàn)”的工作環(huán)境。構(gòu)建商業(yè)道德框架，需考慮以下幾個方面：
行為準(zhǔn)則——簡明扼要地傳達(dá)組織的價值觀和行為規(guī)范；行為準(zhǔn)則——規(guī)范所有組織活動的開展，提出人員招聘原則，為管理層提供經(jīng)營管理指引；定期向所有員工提供道德方面的培訓(xùn)，加強(qiáng)員工的道德意識，并將道德培訓(xùn)列入新員工的入職培訓(xùn)內(nèi)容；員工身陷道德困境時尋求指導(dǎo)的規(guī)范流程，以及不當(dāng)行為舉報機(jī)制，提出商業(yè)道德改進(jìn)建議的流程；結(jié)果和過程并重的績效管理流程。組織價值觀與道德規(guī)范
組織價值觀不僅為員工提供了行為指南，同時也是外部利益相關(guān)者衡量組織行為的重要參考。研究顯示，當(dāng)組織的價值觀得到員工的一致認(rèn)同，員工的敬業(yè)度和滿意度會相應(yīng)提升，進(jìn)一步推動企業(yè)文化的建設(shè)。
為了確保價值觀的深入實施，這些得到普遍認(rèn)可的價值觀應(yīng)被正式納入公司的政策和程序中，并得到全體員工的積極擁護(hù)和踐行。一個有效的道德與合規(guī)計劃，需要高級管理層鞏固并堅決維護(hù)公司的價值觀，同時在全組織范圍內(nèi)作出承諾，并建立有效的溝通機(jī)制和持續(xù)的監(jiān)督機(jī)制。
行為準(zhǔn)則
良好的公司治理最終體現(xiàn)在個人與組織的誠信之上。盡管誠信難以量化與監(jiān)管，但公司若能為董事、高管和員工設(shè)定明確的行為規(guī)范，無疑能為投資者帶來更強(qiáng)的信心。行為準(zhǔn)則的核心作用在于：
明確傳達(dá)組織的核心價值觀與經(jīng)營哲學(xué)；反映并培育獨特的組織文化；為組織運(yùn)作提供透明的價值導(dǎo)向。董事會和高級管理層在確立組織道德基調(diào)、制定行為標(biāo)準(zhǔn)，以及監(jiān)督員工遵循這些標(biāo)準(zhǔn)方面扮演著關(guān)鍵角色。因此，他們必須遵循既定行為準(zhǔn)則和標(biāo)準(zhǔn)，以身作則。當(dāng)組織在行為準(zhǔn)則上言行一致時，不僅能夠塑造出誠信、有原則的品牌形象，還能顯著提升公司的聲譽(yù)。隨著外部環(huán)境的變化，包括法律法規(guī)、市場環(huán)境、公眾意見以及商業(yè)道德關(guān)注點的演進(jìn)，行為準(zhǔn)則也需要與時俱進(jìn)。在制定或修訂行為準(zhǔn)則時，積極吸納相關(guān)領(lǐng)域的專家意見至關(guān)重要。
3.組織文化議題
跨國業(yè)務(wù)經(jīng)營
全球業(yè)務(wù)的企業(yè)面臨諸多道德和行為準(zhǔn)則的挑戰(zhàn)，尤其是文化差異帶來的問題。董事會需了解不同經(jīng)營地的價值觀和商業(yè)習(xí)慣，否則可能導(dǎo)致違反國際法規(guī)、業(yè)績不佳、員工流失、耗時沖突等問題。
跨國企業(yè)需解決如何培養(yǎng)道德行為文化、處理文化差異、確保供應(yīng)商遵守準(zhǔn)則、推廣企業(yè)價值觀、履行法律義務(wù)以及克服語言障礙等問題。選拔領(lǐng)導(dǎo)人時，除了傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)，還需考慮文化認(rèn)同，以促進(jìn)全球文化共識。
培養(yǎng)道德文化重要的是將道德議題納入議程，并通過溝通使領(lǐng)導(dǎo)人對彼此的道德行為負(fù)責(zé)。選拔領(lǐng)導(dǎo)人時，應(yīng)進(jìn)行背景調(diào)查，了解其道德記錄。缺乏統(tǒng)一行為準(zhǔn)則可能導(dǎo)致高管層間的沖突和決策不力。因此，企業(yè)應(yīng)推廣基于價值觀的全球原則，同時允許當(dāng)?shù)匚幕诤嫌趪H業(yè)務(wù)組織中。
企業(yè)并購
2012年的一份評估報告指出，當(dāng)兩個戰(zhàn)略匹配的公司通過并購走到一起時，他們是否能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，很大程度上取決于他們的文化能否有效融合。這意味著，并購?fù)瓿珊?，公司間組織文化的差異成為了一個核心問題。企業(yè)往往發(fā)現(xiàn)，在文化融合的過程中，文化差異所帶來的復(fù)雜性是不可避免的。因此，組織需要在并購之前就對這些問題進(jìn)行深思熟慮，而不是等到交易完成后，再在文化融合的過程中將困難歸咎于文化差異。
在管理公司文化融合的過程中，有幾個關(guān)鍵因素需要考慮：
首要的是，從并購之初就要對兩家公司的文化差異進(jìn)行評估；明確文化融合的最終狀態(tài)，以及這種狀態(tài)如何影響未來的工作方式；對兩家公司的文化進(jìn)行深入的理解和研究，為文化融合打下堅實的基礎(chǔ)；確保關(guān)鍵人員的激勵機(jī)制得以保留，以穩(wěn)定團(tuán)隊并鼓勵員工參與文化融合；了解并購前后業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵因素，并找出如何保持和增強(qiáng)這些優(yōu)勢的方法。此外，還需要考慮兩個組織的文化兼容性。如果其中一個組織在文化上占據(jù)主導(dǎo)地位，那么如何接納在另一種文化下工作的員工就成為一個重要問題。如果決定采用一種主導(dǎo)文化，那么保留該組織的主要領(lǐng)導(dǎo)層作為文化融合的榜樣就顯得尤為重要。有些企業(yè)并購的目標(biāo)是融合雙方文化的優(yōu)勢，以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。在這種情況下，明確最終的文化狀態(tài)并制定相應(yīng)的融合策略是關(guān)鍵。最后，組織需要為員工提供培訓(xùn)，幫助他們理解和接受新的企業(yè)文化，以確保文化融合的成功。
4.企業(yè)組織文化氛圍
構(gòu)建“學(xué)習(xí)型文化”，敢于傳遞“壞消息”
據(jù)畢馬威贊助的一項調(diào)查顯示，僅有55%的受訪者認(rèn)為其組織能讓董事會有效意識到關(guān)鍵風(fēng)險。這是董事會必須認(rèn)知的文化范疇的問題，應(yīng)確保員工敢于傳遞“壞消息”而不用擔(dān)心報復(fù)。實際上，董事會應(yīng)質(zhì)疑管理層提供的信息，并要求組織提供更多有助于識別和管理“壞消息”的補(bǔ)充信息。同時，應(yīng)避免營造一種提出問題者會受到“責(zé)罰”的氛圍。
建立問題預(yù)警系統(tǒng)對于及時發(fā)現(xiàn)、適當(dāng)干預(yù)、了解問題、持續(xù)改進(jìn)和/或重塑戰(zhàn)略至關(guān)重要。為鼓勵員工及時上報問題，高級管理層需營造及時全面披露信息的氛圍，并得到董事會的支持。這需要組織建立準(zhǔn)確、及時上報問題的流程，以及培養(yǎng)負(fù)責(zé)任、信任和開誠布公的企業(yè)文化。而這種文化的建立離不開董事會展示和認(rèn)可的個人和集體行為。
健全的舉報機(jī)制
“舉報者”是指那些勇于向上級或相關(guān)機(jī)構(gòu)揭露組織內(nèi)部不端行為的人士。為了確保組織的誠信與公正，鼓勵所有員工及相關(guān)個體，如承包商和供應(yīng)商，積極上報在業(yè)務(wù)運(yùn)營中可能發(fā)現(xiàn)的不當(dāng)行為。
員工在舉報時可能會面臨一些心理障礙，如擔(dān)心受到管理層的報復(fù)，或認(rèn)為自己的舉報不會受到重視。尤其是在舉報對象涉及直屬經(jīng)理或高級管理層時，這種擔(dān)憂可能會更加嚴(yán)重。
為了消除員工的這些顧慮，許多企業(yè)選擇聘請外部報告服務(wù)商，提供匿名舉報的途徑。這樣，員工可以通過免費熱線、線上舉報等方式，安全地揭露造假或不當(dāng)行為，而無需擔(dān)心個人安全。企業(yè)內(nèi)部則應(yīng)對所有舉報內(nèi)容進(jìn)行認(rèn)真評估。若舉報內(nèi)容屬實，即非無理取鬧、無根據(jù)或虛假報告，則應(yīng)啟動調(diào)查程序，并盡可能將情況上報至審計委員會。有些企業(yè)甚至?xí)榇藢ｉT任命一名調(diào)查/稽查官，以確保公正和透明。
董事會氛圍
董事會文化對董事會的氛圍和表現(xiàn)具有決定性作用。一個運(yùn)作有效的董事會，其成員通常團(tuán)結(jié)一心、彼此信任，并共享一套核心價值觀。在這樣的環(huán)境下，成員們被鼓勵積極發(fā)表意見，并在和諧融洽的氛圍中作出決策。這種健康的董事會氛圍有助于推動明智的決策，從而為股東創(chuàng)造持久價值。
董事會與管理層之間的關(guān)系是影響董事會效能的關(guān)鍵因素之一。大多數(shù)高效的工作關(guān)系都建立在相互信任和尊重的基礎(chǔ)上。董事會（特別是董事長）與首席執(zhí)行官緊密合作，每個人都深刻認(rèn)識到彼此在創(chuàng)造股東價值方面所扮演的關(guān)鍵角色。然而，如果董事長或首席執(zhí)行官的權(quán)力欲望過于強(qiáng)烈，且沒有得到適當(dāng)?shù)闹萍s，便可能阻礙組織的正常運(yùn)作。
畢馬威的觀察
為了使董事會委員會更好的了解并發(fā)揮自己的職責(zé)，履行自身義務(wù)，畢馬威整理形成了涉及以上領(lǐng)域的自評問題清單和潛在警示信號。自評問題清單可供董事會委員會用以審視和強(qiáng)化公司的企業(yè)文化、合規(guī)和道德行為，潛在警示信號可供企業(yè)管理者、公司治理相關(guān)人員使用，以在發(fā)現(xiàn)相關(guān)信號時及時關(guān)注并審視自身的治理機(jī)制，及時進(jìn)行整改。
公司董事自評問題清單
公司的政策制度和管理流程是否支持構(gòu)建理想的企業(yè)文化？ 是否定期審閱公司行為準(zhǔn)則和合規(guī)制度，以確定是否因業(yè)務(wù)、法律法規(guī)變更而需要相應(yīng)更新？ 是否委聘外部顧問或?qū)＜覍忛喗M織的道德與合規(guī)計劃以尋求改進(jìn)？是否有任何企業(yè)文化問題導(dǎo)致開展合規(guī)調(diào)查？是否制定了舉報政策和流程？如何確保其有效性？公司員工如何獲得必要信息，幫助他們了解公司核心價值觀、行為準(zhǔn)則以及與其工作崗位相關(guān)的具體政策、法律法規(guī)？公司是否創(chuàng)建和培養(yǎng)了一種開誠布公、有壞消息及時匯報的企業(yè)文化？如果公司各個經(jīng)營地之間的價值觀和商業(yè)慣例可能或?qū)嶋H存在沖突，管理層如何告知董事會？公司制定了哪些程序慣例，促進(jìn)道德行為？公司是否制定了適當(dāng)?shù)牧鞒虂肀O(jiān)督和評估企業(yè)文化？董事會是否有權(quán)接觸相關(guān)數(shù)據(jù)，以評估公司是否創(chuàng)建理想的企業(yè)文化？董事會是否考慮過高管薪酬是否與理想的道德和合規(guī)文化相匹配？公司的內(nèi)部和外部審計報告指出了組織文化的哪些問題？董事會是否設(shè)定了適當(dāng)?shù)摹案邔踊{(diào)”？警示信號
董事會當(dāng)中存在“權(quán)力派系”，阻礙了團(tuán)隊合作。董事會總是輕而易舉地便達(dá)成共識，幾乎毫無討論。近年來并未審閱行為準(zhǔn)則。公司從內(nèi)部和外部收到的投訴量較大。董事會收到的舉報或有關(guān)舉報政策的信息有限。 對于管理層提出的建議，董事會幾乎只是“走走形式”，應(yīng)付了事。董事會文化不允許在董事會上討論棘手、有爭議或敏感的問題。在高風(fēng)險國家開展業(yè)務(wù)，但未進(jìn)行風(fēng)險監(jiān)測。董事會不過問企業(yè)的文化、道德規(guī)范及行為準(zhǔn)則。董事會和/或管理層在討論和報告涉及監(jiān)管機(jī)構(gòu)的事項時缺乏尊重。董事會沒有傳達(dá)或積極展示企業(yè)文化的重要性。管理層獎勵機(jī)制重成績而輕過程。畢馬威董事會智領(lǐng)中心
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