企業(yè)文化和行為是組織成功的核心要素，塑造著員工的思維方式和行為習(xí)慣。隨著全球商業(yè)環(huán)境的不斷變化，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始重視文化建設(shè)和行為準(zhǔn)則的制定。企業(yè)文化及行為準(zhǔn)則的制定與實(shí)施，是通過(guò)監(jiān)督和評(píng)估機(jī)制確保文化的有效落地首要基石。

作為【董事工具箱系列】的第十一篇，本文將深入探討企業(yè)文化的內(nèi)涵與行為準(zhǔn)則的重要性，闡述如何通過(guò)建立和維護(hù)積極的企業(yè)文化，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力，我們還將關(guān)注企業(yè)文化在風(fēng)險(xiǎn)管理和合規(guī)性方面的作用，以滿足現(xiàn)代企業(yè)的治理要求。

組織文化與行為的核心要點(diǎn)

1.組織文化的高層基調(diào)

盡管許多組織制定了涵蓋個(gè)人行為要求的政策制度，但其初衷主要是為了遵守法律規(guī)定和其他準(zhǔn)則。道德與合規(guī)計(jì)劃的制定至關(guān)重要，但僅僅滿足于遵守相關(guān)規(guī)則和政策是不夠的，組織還需將道德文化納入其中。僅僅達(dá)到法律要求的組織文化，是無(wú)法滿足員工、客戶、股東和其他利益相關(guān)者對(duì)組織道德的期望。

組織的整體承諾對(duì)于設(shè)計(jì)、制定和貫徹企業(yè)文化具有至關(guān)重要的意義。企業(yè)文化，即組織內(nèi)部的行事準(zhǔn)則，為員工行為和企業(yè)文化規(guī)范設(shè)定了基準(zhǔn)。然而，制定政策只是開(kāi)始，真正對(duì)企業(yè)文化的挑戰(zhàn)在于如何在現(xiàn)實(shí)中貫徹這些政策。實(shí)際做法與明文規(guī)定的政策之間常常存在顯著的差異。董事會(huì)所設(shè)定的“高層基調(diào)”將對(duì)整個(gè)組織產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。因此，董事會(huì)應(yīng)確保組織內(nèi)部各級(jí)人員都秉持并貫徹適當(dāng)?shù)膬r(jià)值觀、道德規(guī)范和企業(yè)文化。

實(shí)操過(guò)程中越來(lái)越多的案例顯示，組織的行為與其明文政策并不總是相符。雖然有些情況下，不道德行為僅局限于個(gè)別員工，但更常見(jiàn)的是，不道德行為成為系統(tǒng)性問(wèn)題，與組織明文政策背道而馳，甚至存在串通一氣或冒險(xiǎn)行事的氛圍。研究表明，道德文化的形成往往基于同級(jí)同事和直屬經(jīng)理的行為。因此，設(shè)定正確的“高層基調(diào)”是推動(dòng)道德規(guī)范和行為準(zhǔn)則為組織所接受的關(guān)鍵因素之一，包括追究違規(guī)員工的責(zé)任，無(wú)論是否通報(bào)其違規(guī)行為。

“高層基調(diào)”指的是組織領(lǐng)導(dǎo)者所展現(xiàn)的行為風(fēng)格，它能為組織各級(jí)人員樹(shù)立行為榜樣。董事會(huì)對(duì)組織文化負(fù)有最終責(zé)任，包括塑造組織文化的價(jià)值觀和道德規(guī)范?！案邔踊{(diào)”還需要通過(guò)明確闡述的價(jià)值觀、政策制度、行為準(zhǔn)則、持續(xù)的道德意識(shí)培訓(xùn)以及公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)中嵌入的道德管理流程來(lái)支撐。同時(shí)，宣傳和強(qiáng)化行為準(zhǔn)則和價(jià)值觀同樣重要，因?yàn)椤案邔踊{(diào)”一旦脫離“底層支持”或員工參與，就會(huì)失去其實(shí)際意義，難以取得顯著成效。

2.組織文化與行為框架

商業(yè)道德

商業(yè)道德，乃是在特定情境下判斷行為可接受與否的準(zhǔn)則、規(guī)范、組織價(jià)值觀與行為標(biāo)準(zhǔn)，與誠(chéng)信、信任、問(wèn)責(zé)、透明度及社會(huì)責(zé)任等理念緊密相連，是組織長(zhǎng)期繁榮穩(wěn)定的關(guān)鍵基石。若企業(yè)背離道德倫理或社會(huì)規(guī)范，不僅自身聲譽(yù)受損，董事及高管的個(gè)人名譽(yù)亦將受到牽連。

董事會(huì)審查或薪酬制度審視時(shí)，應(yīng)當(dāng)對(duì)商業(yè)道德和企業(yè)文化重新審視。當(dāng)企業(yè)遭遇挫折、負(fù)面輿論或員工流失等挑戰(zhàn)時(shí)，重新喚起其對(duì)商業(yè)道德與文化的關(guān)注，往往能激發(fā)組織再生的活力。一個(gè)健全的商業(yè)道德管理體系，能夠?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展帶來(lái)諸多正面效應(yīng)，包括：

構(gòu)建商業(yè)道德框架，需考慮以下幾個(gè)方面：

組織價(jià)值觀與道德規(guī)范

組織價(jià)值觀不僅為員工提供了行為指南，同時(shí)也是外部利益相關(guān)者衡量組織行為的重要參考。研究顯示，當(dāng)組織的價(jià)值觀得到員工的一致認(rèn)同，員工的敬業(yè)度和滿意度會(huì)相應(yīng)提升，進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)文化的建設(shè)。

為了確保價(jià)值觀的深入實(shí)施，這些得到普遍認(rèn)可的價(jià)值觀應(yīng)被正式納入公司的政策和程序中，并得到全體員工的積極擁護(hù)和踐行。一個(gè)有效的道德與合規(guī)計(jì)劃，需要高級(jí)管理層鞏固并堅(jiān)決維護(hù)公司的價(jià)值觀，同時(shí)在全組織范圍內(nèi)作出承諾，并建立有效的溝通機(jī)制和持續(xù)的監(jiān)督機(jī)制。

行為準(zhǔn)則

良好的公司治理最終體現(xiàn)在個(gè)人與組織的誠(chéng)信之上。盡管誠(chéng)信難以量化與監(jiān)管，但公司若能為董事、高管和員工設(shè)定明確的行為規(guī)范，無(wú)疑能為投資者帶來(lái)更強(qiáng)的信心。行為準(zhǔn)則的核心作用在于：

董事會(huì)和高級(jí)管理層在確立組織道德基調(diào)、制定行為標(biāo)準(zhǔn)，以及監(jiān)督員工遵循這些標(biāo)準(zhǔn)方面扮演著關(guān)鍵角色。因此，他們必須遵循既定行為準(zhǔn)則和標(biāo)準(zhǔn)，以身作則。當(dāng)組織在行為準(zhǔn)則上言行一致時(shí)，不僅能夠塑造出誠(chéng)信、有原則的品牌形象，還能顯著提升公司的聲譽(yù)。隨著外部環(huán)境的變化，包括法律法規(guī)、市場(chǎng)環(huán)境、公眾意見(jiàn)以及商業(yè)道德關(guān)注點(diǎn)的演進(jìn)，行為準(zhǔn)則也需要與時(shí)俱進(jìn)。在制定或修訂行為準(zhǔn)則時(shí)，積極吸納相關(guān)領(lǐng)域的專家意見(jiàn)至關(guān)重要。

3.組織文化議題

跨國(guó)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)

全球業(yè)務(wù)的企業(yè)面臨諸多道德和行為準(zhǔn)則的挑戰(zhàn)，尤其是文化差異帶來(lái)的問(wèn)題。董事會(huì)需了解不同經(jīng)營(yíng)地的價(jià)值觀和商業(yè)習(xí)慣，否則可能導(dǎo)致違反國(guó)際法規(guī)、業(yè)績(jī)不佳、員工流失、耗時(shí)沖突等問(wèn)題。

跨國(guó)企業(yè)需解決如何培養(yǎng)道德行為文化、處理文化差異、確保供應(yīng)商遵守準(zhǔn)則、推廣企業(yè)價(jià)值觀、履行法律義務(wù)以及克服語(yǔ)言障礙等問(wèn)題。選拔領(lǐng)導(dǎo)人時(shí)，除了傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)，還需考慮文化認(rèn)同，以促進(jìn)全球文化共識(shí)。

培養(yǎng)道德文化重要的是將道德議題納入議程，并通過(guò)溝通使領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)彼此的道德行為負(fù)責(zé)。選拔領(lǐng)導(dǎo)人時(shí)，應(yīng)進(jìn)行背景調(diào)查，了解其道德記錄。缺乏統(tǒng)一行為準(zhǔn)則可能導(dǎo)致高管層間的沖突和決策不力。因此，企業(yè)應(yīng)推廣基于價(jià)值觀的全球原則，同時(shí)允許當(dāng)?shù)匚幕诤嫌趪?guó)際業(yè)務(wù)組織中。

企業(yè)并購(gòu)

2012年的一份評(píng)估報(bào)告指出，當(dāng)兩個(gè)戰(zhàn)略匹配的公司通過(guò)并購(gòu)走到一起時(shí)，他們是否能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，很大程度上取決于他們的文化能否有效融合。這意味著，并購(gòu)?fù)瓿珊?，公司間組織文化的差異成為了一個(gè)核心問(wèn)題。企業(yè)往往發(fā)現(xiàn)，在文化融合的過(guò)程中，文化差異所帶來(lái)的復(fù)雜性是不可避免的。因此，組織需要在并購(gòu)之前就對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行深思熟慮，而不是等到交易完成后，再在文化融合的過(guò)程中將困難歸咎于文化差異。

在管理公司文化融合的過(guò)程中，有幾個(gè)關(guān)鍵因素需要考慮：

此外，還需要考慮兩個(gè)組織的文化兼容性。如果其中一個(gè)組織在文化上占據(jù)主導(dǎo)地位，那么如何接納在另一種文化下工作的員工就成為一個(gè)重要問(wèn)題。如果決定采用一種主導(dǎo)文化，那么保留該組織的主要領(lǐng)導(dǎo)層作為文化融合的榜樣就顯得尤為重要。有些企業(yè)并購(gòu)的目標(biāo)是融合雙方文化的優(yōu)勢(shì)，以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。在這種情況下，明確最終的文化狀態(tài)并制定相應(yīng)的融合策略是關(guān)鍵。最后，組織需要為員工提供培訓(xùn)，幫助他們理解和接受新的企業(yè)文化，以確保文化融合的成功。

4.企業(yè)組織文化氛圍

構(gòu)建“學(xué)習(xí)型文化”，敢于傳遞“壞消息”

據(jù)畢馬威贊助的一項(xiàng)調(diào)查顯示，僅有55%的受訪者認(rèn)為其組織能讓董事會(huì)有效意識(shí)到關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)。這是董事會(huì)必須認(rèn)知的文化范疇的問(wèn)題，應(yīng)確保員工敢于傳遞“壞消息”而不用擔(dān)心報(bào)復(fù)。實(shí)際上，董事會(huì)應(yīng)質(zhì)疑管理層提供的信息，并要求組織提供更多有助于識(shí)別和管理“壞消息”的補(bǔ)充信息。同時(shí)，應(yīng)避免營(yíng)造一種提出問(wèn)題者會(huì)受到“責(zé)罰”的氛圍。

建立問(wèn)題預(yù)警系統(tǒng)對(duì)于及時(shí)發(fā)現(xiàn)、適當(dāng)干預(yù)、了解問(wèn)題、持續(xù)改進(jìn)和/或重塑戰(zhàn)略至關(guān)重要。為鼓勵(lì)員工及時(shí)上報(bào)問(wèn)題，高級(jí)管理層需營(yíng)造及時(shí)全面披露信息的氛圍，并得到董事會(huì)的支持。這需要組織建立準(zhǔn)確、及時(shí)上報(bào)問(wèn)題的流程，以及培養(yǎng)負(fù)責(zé)任、信任和開(kāi)誠(chéng)布公的企業(yè)文化。而這種文化的建立離不開(kāi)董事會(huì)展示和認(rèn)可的個(gè)人和集體行為。

健全的舉報(bào)機(jī)制

“舉報(bào)者”是指那些勇于向上級(jí)或相關(guān)機(jī)構(gòu)揭露組織內(nèi)部不端行為的人士。為了確保組織的誠(chéng)信與公正，鼓勵(lì)所有員工及相關(guān)個(gè)體，如承包商和供應(yīng)商，積極上報(bào)在業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中可能發(fā)現(xiàn)的不當(dāng)行為。

員工在舉報(bào)時(shí)可能會(huì)面臨一些心理障礙，如擔(dān)心受到管理層的報(bào)復(fù)，或認(rèn)為自己的舉報(bào)不會(huì)受到重視。尤其是在舉報(bào)對(duì)象涉及直屬經(jīng)理或高級(jí)管理層時(shí)，這種擔(dān)憂可能會(huì)更加嚴(yán)重。

為了消除員工的這些顧慮，許多企業(yè)選擇聘請(qǐng)外部報(bào)告服務(wù)商，提供匿名舉報(bào)的途徑。這樣，員工可以通過(guò)免費(fèi)熱線、線上舉報(bào)等方式，安全地揭露造假或不當(dāng)行為，而無(wú)需擔(dān)心個(gè)人安全。企業(yè)內(nèi)部則應(yīng)對(duì)所有舉報(bào)內(nèi)容進(jìn)行認(rèn)真評(píng)估。若舉報(bào)內(nèi)容屬實(shí)，即非無(wú)理取鬧、無(wú)根據(jù)或虛假報(bào)告，則應(yīng)啟動(dòng)調(diào)查程序，并盡可能將情況上報(bào)至審計(jì)委員會(huì)。有些企業(yè)甚至?xí)榇藢ｉT任命一名調(diào)查/稽查官，以確保公正和透明。

董事會(huì)氛圍

董事會(huì)文化對(duì)董事會(huì)的氛圍和表現(xiàn)具有決定性作用。一個(gè)運(yùn)作有效的董事會(huì)，其成員通常團(tuán)結(jié)一心、彼此信任，并共享一套核心價(jià)值觀。在這樣的環(huán)境下，成員們被鼓勵(lì)積極發(fā)表意見(jiàn)，并在和諧融洽的氛圍中作出決策。這種健康的董事會(huì)氛圍有助于推動(dòng)明智的決策，從而為股東創(chuàng)造持久價(jià)值。

董事會(huì)與管理層之間的關(guān)系是影響董事會(huì)效能的關(guān)鍵因素之一。大多數(shù)高效的工作關(guān)系都建立在相互信任和尊重的基礎(chǔ)上。董事會(huì)（特別是董事長(zhǎng)）與首席執(zhí)行官緊密合作，每個(gè)人都深刻認(rèn)識(shí)到彼此在創(chuàng)造股東價(jià)值方面所扮演的關(guān)鍵角色。然而，如果董事長(zhǎng)或首席執(zhí)行官的權(quán)力欲望過(guò)于強(qiáng)烈，且沒(méi)有得到適當(dāng)?shù)闹萍s，便可能阻礙組織的正常運(yùn)作。

畢馬威的觀察

為了使董事會(huì)委員會(huì)更好的了解并發(fā)揮自己的職責(zé)，履行自身義務(wù)，畢馬威整理形成了涉及以上領(lǐng)域的自評(píng)問(wèn)題清單和潛在警示信號(hào)。自評(píng)問(wèn)題清單可供董事會(huì)委員會(huì)用以審視和強(qiáng)化公司的企業(yè)文化、合規(guī)和道德行為，潛在警示信號(hào)可供企業(yè)管理者、公司治理相關(guān)人員使用，以在發(fā)現(xiàn)相關(guān)信號(hào)時(shí)及時(shí)關(guān)注并審視自身的治理機(jī)制，及時(shí)進(jìn)行整改。

公司董事自評(píng)問(wèn)題清單

警示信號(hào)

畢馬威董事會(huì)智領(lǐng)中心

畢馬威董事會(huì)智領(lǐng)中心匯聚企業(yè)董事，向董事提供支持和指導(dǎo)，成為會(huì)員便可參加各種專題和相關(guān)研討會(huì)，獲取寶貴的資源和領(lǐng)先洞察。我們?yōu)槟峁└咝穆毸璧母鞣N工具，為您解決切實(shí)存在的痛點(diǎn)難點(diǎn)。

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