總第237期 2007年09月13日引爆思想，引發(fā)行動實用高層管理研究報告 ●綜合了解并購是懶人式的經營一代管理宗師德魯克去世以后，有人認為，英國的查爾斯·韓第（Charles Handy）是當世最有影響力的管理學者現年75歲的韓第，以《非理性的年代》、《大象與跳蚤》等著作聞名今年7月，韓第接受臺灣《遠見》雜志獨家專訪，其中，他對兩個問題的回答很有特點一問：現在全球興起企業(yè)并購潮，許多勞工丟了飯碗你對并購潮有何看法？韓第說，這真是一場可笑的瘋狂現象我們知道，有3／4的并購案并沒有達到預期的績效目標并購的得利者，終究還是那些靠著短期獲利的股東們，但是卻造成許多公司消失衰亡這股并購潮影響了很多人的生計，卻沒為社會帶來什么具體的利益我覺得這是一種懶人式的經營，想藉由買斷別人的公司來讓自己壯大二問：你有這么多年都在教授管理、撰寫管理的文章，就你來看，到底什么是管理呢？答：管理其實非常簡單就是在對的時間，用對的人，去做對的事情管理的智慧應該是來自你對自己現有經驗的反省，或許有人可以從旁協助你，但沒有人可以告訴你怎么做我建議你或你的組織應該每三個月或六個月，一群人一起坐下來討論，過去有什么事情做對了或做錯了，從檢討和反省中找到對的作法。

你必須自己找出答案來管理的概念其實很簡單，只是怎么做比較難■成為沖突高手型領導人 書名：《成為沖突高手型領導人》（Becoming a Conttict Competent Leader）作者：Craig E. Runde與Tim A. Flanagan，該書于2006年年底出版○ 議題不管喜不喜歡，企業(yè)領導人每天都要處理各式各樣的職場沖突：個人與部屬間、不同部門間，或是組織與客戶間領導人要訓練自己成為沖突高手，創(chuàng)造一個沖突高手型的組織文化○ 內容一、了解沖突的本質1、在任何情境下，只要工作者之間產生不能和諧共存的利益、目標、原則或感受，就是職場沖突，主要分為“情感型沖突”和“認知型沖突”兩種沖突時將焦點放在雙方的性格特質而非事情本質，表達憤怒和挫折等負面情緒及語言，導致緊張態(tài)勢節(jié)節(jié)高升，這類沖突為“情感型沖突”例如，“怎么有你這么難溝通的人！”、“你是什么豬腦袋?。　?、“你就不能心胸更開放一點、設身處地替客戶著想嗎？”這些都是容易引發(fā)互相攻擊的情緒反應企業(yè)可能因“情感型沖突”付出的代價：決策品質低落、誤解與不信任惡化了職場的人際關系此外，辦公室將彌漫著憤怒、害怕、自我防衛(wèi)、傷害以及尷尬等氣氛，失去開放性溝通的機會。

將沖突焦點維持在事情的本質，以及解決問題之上，以正面思維降低沖突張力，這類沖突是“認知型沖突”大家在討論開始時，提出的點子可能天差地遠，焦點卻始終維持在“點子”本身，而非“人”身上例如，一群律師討論應該采取何種訴訟策略、科學家和工程師激烈爭辯如何解決問題的瓶頸大家在會議中全力捍衛(wèi)自己的看法，可能中午一起和諧地享用午餐，下午再回到會議室繼續(xù)辯論企業(yè)可能因“認知型沖突”獲得的益處：刺激創(chuàng)意、解決問題，強化團隊合作，以及改善職場社交關系，鼓勵傾聽此外，公司將促進同理心的思考以及開放性的溝通，提供同仁正面表達感情的管道，厘清誤解及降低緊張氣氛2、面對沖突，人性的本能反應主要有“戰(zhàn)斗或逃跑”、“以牙還牙”循環(huán)三種碰到有人強烈表達不同意見時，我們自然會以同等的強度反駁，更加護衛(wèi)自身的立場、這是“戰(zhàn)斗”；某些情境下，內在的情緒感應器會促使我們盡可能遠離爭執(zhí)、意見不同的人或事，這是“逃避”；有時，即使沖突雙方一開始都立意良善，就事論事，但由于每個人的性格以及溝通技巧的差異，討論過程中不由自主地帶進越來越多的情緒，走向負面及破壞性反應的不歸路，這是“以牙還牙”循環(huán)最重要的，沖突的本質是一種動態(tài)的過程，原本可能只是一場小沖突，卻在相互激化下，最終惡化成全面開戰(zhàn)。

二、真正的高手防范于未然本書提出雙方溝通時，五種由輕到重的張力強度，幫助領導人更敏銳地覺察情勢：強度一：看法不同雙方對一件事情的看法不同，能夠清晰地表達自己的觀點，并且提出強力的支持理由一般情況下，意見分歧不至于演變成真正的沖突，因為彼此可以充分了解對方不同的立場與看法，熱烈擁護自己的信念，卻不會有攻擊對方的沖動當然偶而也會出現擦槍走火強度二：誤解立意良善的雙方對于同一件事情的理解不同，造成不同的做法誤解本身不見得會引發(fā)沖突，但如果誤會一直沒解開，越拖越久，或者因誤解造成重大的負面沖擊，誤解有可能成為沖突的引信因此，領導人必須盡早厘清雙方誤解的源頭，讓彼此了解誤解的原因，以及未來如何預防強度三：意見不合當兩個人對同一件事情有不同的看法，即使能夠充分了解對方立場和利益所在，但就是對于對方的“不同”耿耿于懷，覺得很不舒服意見不合不盡然全是負面的，對于創(chuàng)新的點子、問題的解決方案，以及企業(yè)的變革，經過深入探討下的意見不合，反而可以適時提醒領導人或許應該放慢腳步，繼續(xù)溝通建立共識，不要快速做出決策處理不善，意見不合可能導致重大的沖突傷害強度四：爭論不休到了這個強度，雙方關系普遍性的惡化，不只是討論意見不同的議題時不舒服，彼此的互動大多充滿敵意。

有時候，我們對辦公室的某個人就是不想和他有任何視線接觸、不想和他講話、對他提出的任何意見嗤之以鼻，甚至批評他、防堵他領導人必須妥善處理交戰(zhàn)雙方（個人或是團隊），否則后果堪虞強度五：兩極化沖突的雙方到達水火不容的階段，戰(zhàn)爭一觸即發(fā)雙方拉幫結派，擴張版圖，抓住機會就想置對方于死地企業(yè)界常見的“研發(fā)團隊”集體跳槽，或是高階主管率眾出走，都屬于企業(yè)幫派火并后的慘烈結局，企業(yè)因此元氣大傷處理沖突的能力好壞，決定了一個企業(yè)的管理品質及企業(yè)前景■波音在787上的豪賭書名：《維基經濟學》，2007年8月臺灣中文版作者：唐·泰普史考特（Don Tapscott）、安東尼·威廉斯（Anthony Willams）○ 觀點觀點一：舊時代單一跨國公司用來創(chuàng)造價值的封閉、階層模式，已經宣告結束今天致勝的企業(yè)，正開始采納維基經濟學的四大原則：開放、同儕生產、分享，以及全球行動它們開放邊界、引進新事物，把觸角伸到公司圍墻外面，運用外界知識、資源和能力來競爭這個規(guī)則，甚至在傳統資本密集產業(yè)也不例外事實上，在現代經濟中，讓企業(yè)界線變得開放而模糊，就能擁有更多革命潛力，沒有任一產業(yè)是例外我們正在目睹一個分布式網絡的成形，這個網絡制造物品，提供物流，而且往往是全球化布局。

生產基地越來越全球化，運用集體協作，更有效率的設計及組裝產品能認同這些改變的企業(yè)，正轉換至另一種新模式，成為真正全球化的公司這不是舊時代企業(yè)跨國模式的改良版，聰明的企業(yè)已經完全拋開了跨國模式這不只是賦予舊供應鏈新的含義供應商擁有成長力量，并且從設計、制造到物流及周邊的維修服務，在每一方面扮演著日益關鍵的角色觀點二：有些公司的全球化思維和行動手段，是玩合并與收購，買下擁有自己所需能力的公司，然后在自己家里從事大部分的創(chuàng)新另外有些企業(yè)如波音，則走上相反的方向：舍棄非核心資產，選擇和組織寬松的全球價值網共同合作這種合作方法，讓企業(yè)能汲取最頂級的生產力，而不必為了管理一個成熟購并案而頭痛○ 案例光鮮亮麗又節(jié)省能源的波音787，是令人驚艷的新科技展示品，不過真正的故事在于，這架飛機是如何誕生的研發(fā)787的過程，將波音的角色從系統整合商提升到更高層次：和來自六個國家超過—百家供應商，用真正的合作方式，一起打造一架新世代飛機波音在過去已經進行過很多次外包，但這次并不是單純的外包而已這一次，波音建構起一張寬廣、扁平的伙伴網絡，他們即時合作，分攤風險、分享知識，以取得更高層次的表現對于一家習于維持高度機密及階層式工作的企業(yè)來說，這是個巨大的轉變。

在過去，波音的伙伴和供應商，在最后的細節(jié)設計階段之前，并不會加入研發(fā)團隊由波音來核定規(guī)格，供應商的任務則是將之實現，然后把每樣東西都運到波音位于華盛頓州的工廠，如果零件無法互相配合，供應商就必須重做在組裝流程完成之前，必須經過一次次反復將飛機重做和修整的過程，由世界各地的團隊在現場進行波音的新模式，將供應商看成是真正的伙伴，甚至是同儕，讓供應商在整個流程很前期的時間點就加入事實上，在787計劃推出之前，波音就已將英國航天公司（BAE）組織成國際團隊，為新飛機草擬計劃我們這里有超過一千位來自伙伴企業(yè)的工程人員，聯手設計飛機波音公司787計劃的負責人麥克·貝爾說：“那種方式能讓我們取得每個人的最佳點子，而不是只有我們自己的加深供應商的參與度，大幅提升了設計過程的效率波音做777（787的前一代機型）時，交給電子設備供應商的規(guī)格書，文件長達2500頁，787相對應的文件只有20頁我們已經了解到，讓制作零件的人來做工程設計，會更有效率貝爾說：“他們比我們更清楚他們的設備運作情形例如引擎，就是和GE與勞斯萊斯（Rolls-Royce）共同合作研發(fā)的超過二十個國際系統供應商，從赫赫有名的公司，包括英國航天公司、日本松下，乃至于美國的漢威、洛克威爾柯林斯（Rockwell Collins）和通用動力（General Dynamics），與波音團隊一起工作，為各式各樣的眾多系統和局部組件，發(fā)展出科技和設計觀念。

隨著設計和研發(fā)工作告一段落，同一批公司則會互相競爭，爭取名列計劃中的實際供應商就連潛在旅客也被邀請加入這個全球設計團隊波音推出一個網站來為787打知名度，網站上準備了一套功能，讓航空愛好者和其它有興趣的參與者，能描述自己理想飛機上應有的功能制造工作也同樣的合作化過去波音建造777時，是在計劃結束時將一萬個零件聚集到華盛頓州艾佛瑞的自家工廠里，組裝成飛機這一次，波音員工將會把大型局部零件和組件，像樂高積木一樣捆在一起，而不用又釘又焊的完成整架鋁制飛機模組化的方式將會讓波音把最后的組裝流程，從777所花費的七到十三天，縮短為787的三天要怎么在三天內建造出一架飛機？飛機的眾多局部組件，都完全是由全球各地的伙伴企業(yè)設計并制造的，事實上，那是整架新飛機70％到80％的完成度例如垂直尾翼，將會來自波音在華盛頓州佛瑞德列克森（Frederickson）的基地，固定的和可動的機翼前緣來自奧克拉荷馬州的陶沙（Tulsa），駕駛艙和機身前段來自堪薩斯州的威其塔，可動式機翼后緣來自澳洲基地，而機翼到機身間的整流罩則來自加拿大的溫尼伯（Winnipeg）日本伙伴包括富士、川崎、三菱，負責整體787結構的35％，他們專門制造機翼和機身中段。

達拉斯的沃特飛機工業(yè)公司（Vought Aircraft Industries）及意大利的阿萊尼亞航空（Alenia Aeronautica）也參與其事，聯合成立一家公司來供應飛機尾段整體來說，將那樣分散且分布全球的設計、制造團隊結合在一起，從事一項高度復雜而有組織的研發(fā)計劃，是一次龐大的技術挑戰(zhàn)，也是人類的挑戰(zhàn)支撐起這項復雜工作的，是波音和達梭系統公司（Dassault Systemes，波音的軟件伙伴），所創(chuàng)造的即時合作系統，名為“全球合作園地”（Globat Collaborative Environment）這個時代尖端的系統，將各式各樣的伙伴，全部連結到產品生命周期管理工具平臺，共享整個設計資料庫有效的合作，除了會遇到技術問題之外，智能財產和知識管理的需求，也有可能成為最棘手的障礙這個計劃需要最深層的合作，”達梭的勒莫說：“為了要成功，我們必須找出多少知識必須隔離為私有、多少又必須被分享的正確組合談到保護私有設計和生產流程時，大。

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