麥當(dāng)勞營銷策劃書 冃錄第一部分第二部分（-（二） 冃錄 第一部分第二部分 （- （二） （三） ） （五） U! 執(zhí)行概要及目錄表 當(dāng)前營銷狀況分析 市場分析 產(chǎn)品分析 競爭分析 分銷分析 國家宏觀環(huán)境分析 第三部分SWOT詳析 第四部分營銷目標(biāo) 第五部分營銷戰(zhàn)略 （-）近期規(guī)劃 （二）中期規(guī)劃 （三）遠(yuǎn)景規(guī)劃 第六部分行動內(nèi)容 （一）人員 （二）時(shí)間計(jì)劃 （三）成木預(yù)算 第七部分財(cái)務(wù)收益預(yù)測 第八部分風(fēng)險(xiǎn)控制 （-）經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) 行業(yè)風(fēng)險(xiǎn) 政策風(fēng)險(xiǎn) 麥當(dāng)勞公司中國地區(qū)營銷計(jì)劃書 第一部分：執(zhí)行概要及目錄表 在連續(xù)47年贏利后，麥當(dāng)勞公司在全球范圍內(nèi)遭遇危機(jī)，2002 年最后一個(gè)季度開始虧損，2（X）2年底卷入轉(zhuǎn)基因食品事件，2002 年武漢麥當(dāng)勞”毒油外流”事件震驚了中國衛(wèi)生部，2003年5月因加 拿大發(fā)現(xiàn)瘋牛病導(dǎo)致麥當(dāng)勞股價(jià)大，2003年底至今經(jīng)歷全球瘦身風(fēng) 20（）3年6月，實(shí)施全球漲價(jià)活動。本計(jì)劃V就是基于以上1年多以 來不利的外部環(huán)境并結(jié)合中國地區(qū)具體銷售情況所策劃。目的在于 提高麥當(dāng)勞公司在中國地區(qū)的銷售額和餐飲市場占有率。積極應(yīng)對 “肯德基”，“馬蘭拉而”，等中外快餐的挑戰(zhàn)，爭取在本年度中，在 中國東部地區(qū)餐飲業(yè)5%的帀場占有率。并且在此基礎(chǔ)上，逐步加大 對中小城市的滲透和借助西部大開發(fā)之風(fēng)努力拓展西部「h?場，爭取 在10年內(nèi)全國范圍內(nèi)的餐飲市場占有率達(dá)到5%o鞏固本公司在快 餐業(yè)的龍頭地位。 本計(jì)劃書分析了企業(yè)目前的困難和不足，認(rèn)識到自身的劣勢。并 旦尋找冃前情況下最佳營銷方案，丿J爭扭轉(zhuǎn)公司的不利局面；本計(jì) 劃書中將著重闡述：發(fā)掘新的市?場目標(biāo)；提高單店贏利能力；通過 特許經(jīng)營模式進(jìn)一步占領(lǐng)市場空間等三大策略。 此外本計(jì)劃書也強(qiáng)調(diào)了與中外快餐業(yè)競爭對手的競爭戰(zhàn)略一一以 我為主，拖垮對手。 內(nèi)容冃錄表 第一部分：執(zhí)行概要及目錄表 第二部分：當(dāng)前營銷狀況分析 第三部分：SWOT詳析 第四部分：營銷目標(biāo) 第五部分：營銷戰(zhàn)略 第六部分：行動內(nèi)容 第七部分：財(cái)務(wù)收益預(yù)測 第八部分：風(fēng)險(xiǎn)控制 第二部分：當(dāng)前營銷狀況分析 市場分析 當(dāng)前中國的快餐業(yè)市場競爭異常激烈，公司不僅面對來自肯德 基，必勝客等各色洋快餐的逼人攻勢，而且以馬蘭拉面為代表的中 式快餐的迅猛發(fā)展，也使我們在市場上腹背受敵。公司在中國市場 的市場定位在孩子。我們傳統(tǒng)上的市場切入口就在于此。但各大洋 快餐的市場定位也基本在此，造成了競爭白熱化。而中式快餐的市 場定位多為上班族，為其提供工作快餐。 第四部分營銷目標(biāo) 營銷計(jì)劃書中首先強(qiáng)調(diào)的是市場占有率的提高，然后才是贏利。而 贏利也是必須重視的，如果長期虧損下去，相應(yīng)的結(jié)果一定是盲冃 的擴(kuò)張。要贏利最重要的是提高各單店的銷售額。這樣贏利才是有 保障的。 說明：預(yù)測的比較籠統(tǒng)，總體冃標(biāo)就是盡快達(dá)到企業(yè)在美國本 土的普及狀況。保持自己在全球快餐業(yè)的老大地位，因?yàn)槭袌鼍褪?生命的今天，中國巨大的市場潛力無疑是企業(yè)賴以生存的生命線。 如果不早做打算，必然會影響企業(yè)的長久發(fā)展，我們必須把眼光看 的遠(yuǎn)一些再遠(yuǎn)一些。所以如果在前期遭遇投入過高，贏利不多，甚 至虧損的局面，也要堅(jiān)持對企業(yè)的信心,看到企業(yè)發(fā)展的美好前景。 第五部分營銷戰(zhàn)略 近期規(guī)劃 -：應(yīng)對市場環(huán)境和保持競爭優(yōu)勢及穩(wěn)健發(fā)展”而對部分產(chǎn)品進(jìn)行價(jià) 格調(diào)整，整體餐牌價(jià)格之平均增幅僅為1%至2%。 -1：在北京，上海，廣州，深圳等店面網(wǎng)絡(luò)發(fā)達(dá)地區(qū)進(jìn)行涉足零售 業(yè)嘗試。 三：加大對西部地區(qū)大城市的滲透，不求短期內(nèi)縮短和肯徳基在數(shù) 量上差 距，只求在那里建立自己進(jìn)軍的橋頭堡。 四：加緊在東部地區(qū)，尤其是經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的中小城市擴(kuò)張。 五：在東部地區(qū)進(jìn)行特許經(jīng)營的嘗試，為將來的推廣吸取經(jīng)驗(yàn)和教 訓(xùn)。 六：繼續(xù)貫徹一貫的廣告戰(zhàn)略，努力樹立健康食品形象。 七：整頓內(nèi)部管理，杜絕岀現(xiàn)重大事故。 八：嘗試拓展自己的市場定位，和中式快餐競爭傳統(tǒng)市場。 中期規(guī)劃 鞏固前一階段的成果，并且繼續(xù)努力作到如下： 穩(wěn)定價(jià)格，但可根據(jù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況適當(dāng)進(jìn)行調(diào)整。 在東部兒大城市普及零售服務(wù)，成為零售商。 三：完成在西部大城市的普及工作，同步完成零售服務(wù)普及。 四：開始涉足西部中小城帀，并且有選擇的重點(diǎn)發(fā)展。 五：在東部和西部大城市全面開展特許經(jīng)營，擴(kuò)張空白市場。 7：在東部經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市實(shí)現(xiàn)市場目標(biāo)的成功拓寬，在上班族集中 的商業(yè)中心，金融中心等地帶設(shè)店。并結(jié)合促銷等手段建立自己的 消費(fèi)者群。同時(shí)此時(shí)期，吃麥當(dāng)勞長大的一代孩子己經(jīng)開始工作， 要繼續(xù)鞏固他們對品牌的忠誠度。 七：實(shí)現(xiàn)管理人員當(dāng)?shù)鼗?，吸引?dāng)?shù)貎?yōu)秀人才加盟. 1955年誕生的麥當(dāng)勞連鎖快餐機(jī)構(gòu)，至今已發(fā)展成為在世界范圍內(nèi)擁有 30000家分店的跨國公司。麥當(dāng)勞是餐飲行業(yè)的世界第一品牌，年初，由國際著 名品牌研究機(jī)構(gòu)世界品牌實(shí)驗(yàn)室推出的

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